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Mitarbeiterentwicklung

Ehrenamtsmanagement: ein möglicher Leitfaden

„Ehrenamtsmanagement ist Sektionsentwicklung, ist Organisationsentwicklung.“ (Ingo Stefan)

Die Wörter „Mitarbeiterentwicklung“ oder „Personalentwicklung“ sind im Ehrenamt ein noch selten genutzter Begriff; zuweilen sind sie auch negativ besetzt und werden daher beim Führen von Vereinen viel zu oft vernachlässigt. In ehrenamtlichen Vereinen werden beide Begriffe oftmals unter dem Schlagwort „Ehrenamtsmanagement“ zusammengefasst. Das Ehrenamtsmanagement bietet jedoch wie kein zweites Arbeitsfeld die wunderbare Möglichkeit sich direkt mit Menschen und ihren Kenntnissen, Fähigkeiten und Kompetenzen zu beschäftigen.

Damit Ehrenamtsmanagement gut gelingen kann, sollte vorab ein (Sektions-)Konzept entwickelt werden. Dabei kann es hilfreich sein, sich an den zwei in Tabelle #1 dargestellten Tätigkeitsfeldern zu orientieren und eine für die eigene Sektion ganz individuell angepasste Strategie zu erarbeiten, die auf die Besonderheiten der Sektion Rücksicht nimmt. Die beiden Tätigkeitsfelder sind:

  • A: organisieren & strukturieren
  • B: führen & steuern

Zielsetzung des Sektionskonzepts: Rahmenbedingungen in Form von Strukturen und Abläufen schaffen und ein aktives Führen und Entscheiden praktizieren. 

Oder: Sektionsentwicklung ist gelebte Organisationsentwicklung!

Konzept zur Sektionsentwicklung

Tabelle #1: Die zwei Tätigkeitsfelder der Sektionsentwicklung (Ingo Stefan)
Tabelle #1: Die zwei Tätigkeitsfelder der Sektionsentwicklung (Ingo Stefan)

Verantwortung, Professionalität und Qualität der Sektionsarbeit sind Werte die nicht angeordnet, sondern ausschließlich (vor-) gelebt werden können. Grundlegend dafür ist, dass Ehrenamtsmanagement gewünscht wird und sich der Vorstand aktiv darum bemüht, die Vereinsstruktur und -kultur auf die Entwicklung von Ehrenamtlichen hin auszurichten und die dafür erforderlichen Rahmenbedingungen zu schaffen. Ehrenamtsmanagement ist gelebte Sektionsentwicklung!
Auf dem Sektionskonzept aufbauend fußt damit in weiterer Folge das Ehrenamtsmanagement, welches in Tabelle #2 dargestellt ist, und die folgenden drei Säulen beinhaltet:

  1. finden & binden
  2. qualifizieren & fördern
  3. verabschieden & ehren

Ehrenamtsmanagement

Tabelle #2: Die drei Säulen des Ehrenamtsmanagements (Ingo Stefan)
Tabelle #2: Die drei Säulen des Ehrenamtsmanagements (Ingo Stefan)

finden&binden

Ist das Sektionskonzept (zumindest gedanklich) erarbeitet, gilt es, die richtigen Personen für die vorhandenen und zu besetzenden Funktionen und Positionen zu finden und in weiterer Folge an die Sektion zu binden. Voraussetzungen dafür sind jedoch selbst einen guten Überblick über die Erfordernisse in der eigenen Sektion zu haben. Weiters sind für eine erfolgreiche Zusammenarbeit Interesse und Freiwilligkeit der (neuen) ehrenamtlichen Kraft erforderlich; versucht erst gar nicht jemanden für eine Funktion/Position zu überreden und respektiert auch ein „Nein“.
Was sich beim Recruiting bewährt hat ist, laufend aufmerksam Leute zu beobachten und interessante Personen sofort (jedoch nicht aggressiv) ansprechen, um Interesse und Begeisterung für ein Ehrenamt zu wecken. Die Beweggründe, Motive und Werte des Alpenvereins lassen sich bestens als Werbetrommel nutzen! Wenn sich die Beweggründe der potentiellen ehrenamtlichen Person mit den Werten und der Vision des Alpenvereins decken, gilt es noch den persönlichen Nutzen für die Person aufzuzeigen. Sieht die jeweilige Person einen Vorteil für sich, stehen alle Türen für eine Zusammenarbeit offen.
Zielsetzung der 1. Säule: Menschen suchen und ansprechen um Interesse zu wecken und eure Vision zu vermitteln.

qualifizieren&fördern

Damit sich neue MitarbeiterInnen entsprechend gut in der Sektion einbringen können, haben sie für die jeweilige Funktion/Position immer(!) etwas zu lernen. Ganz egal welche bisherigen Ausbildungen und (berufliche) Aufgaben diese Person bisher gemeistert hat, sie hat sich dennoch in die neue Funktion/Position einzuarbeiten. Oftmals sind dazu noch spezielles Wissen erforderlich (z.B. EDV-Programme, Alpenvereins-Struktur, etc.). Die Alpenverein-Akademie bietet für diese  Fortbildungsmöglichkeiten entsprechenden Seminare an. Diese Kurse besuchen zu können wäre neben einem Mentoren-Programm der ideale Weg, die neuen Ehrenamtlichen in der Sektion zu begleiten.
Zielsetzung der 2. Säule: Begleitung der neuen Ehrenamtlichen in der Einarbeitungsphase, sowie die erforderliche Aus- und Weiterbildung anbieten bzw. ermöglichen.

verabschieden&ehren

Vielfach fällt das Recruiting dann besonders leicht, wenn die Arbeitsumfänge überschaubar und ein Ende der Verpflichtungen absehbar sind. Wenn bereits von Beginn an Klarheit besteht (auf Basis des oben genannten Konzeptes), dann fällt auch die Personalplanung im Sinne von Amtsübergaben leichter.
Die Entwicklung einer Abschiedskultur um Abschiede vorzubereiten und zu begleiten ist ebenfalls eine sehr schöne kulturelle Geste, die insbesondere bei Jahreshauptversammlungen gut gelebt und sichtbar gemacht werden kann. Das würdige und dankbare Verabschieden von verdienten Ehrenamtlichen beinhaltet das Aufzeigen des Geleisteten und mündet in eine kleine Zeremonie der Ehrung. Dies zeugt von Wertschätzung und dem respektvollen Umgang miteinander im Verein und schafft einen guten Boden für ein wohlwollendes Sektionsklima. Diese Verabschiedungen sollte alle Ehrenamtlichen zuteil kommen, nicht nur jenen die „seit ewigen Zeiten“ in der Sektion umtriebig sind. Auch (sehr) kurze Engagements verdienen diese Ehre; sie können ja wieder einmal angefragt werden, wenn sich wieder ein neues Projekt ergibt. Also ist es wichtig, auch nach der Verabschiedung im guten Kontakt zu bleiben und diesen zu pflegen.
Zielsetzung der 3. Säule: Von Beginn an Abschiede vorbereiten, begleiten und öffentlich feiern (Abschiedskultur bereits im Sektionskonzept berücksichtigen), um so den handelnden Personen die verdiente Wertschätzung sichtbar entgegen zu bringen.
Tipp: Beachtet auch den Artikel des Alpenvereins-Handbuchs „Ehrenamt 2.0“ über die neuen Formen des Ehrenamtes bei der Ausrichtung eurer Sektion.

Vertrauen in mein Team

"Verantwortung für sich selbst ist die Wurzel jeder Verantwortung.“ (Mong Dsi)

Unser Vertrauen ist im Grunde genommen ein erlerntes Verhalten, das sich bereits in unserer Kindheit mehr oder weniger ausgebildet hat und leitet sich im Wesentlichen von zwei Komponenten ab:

  1. dem Selbstvertrauen: die Zuversicht in die eigenen Kenntnisse, Fähigkeiten und Kompetenzen (bzw. Fertigkeiten), und
  2. dem Fremdvertrauen: die Zuversicht gegenüber anderen Menschen, Situationen und Dingen.

Beides sind Erfahrungswerte, die wir bereits früh in unserer Kindheit und Jugend erlernt bzw. uns angeeignet haben. Jene von uns die schon früh gelernt haben, dass Erfolge auf Basis unserer Kenntnisse, Fähigkeiten und Kompetenzen sich wiederholen lassen und uns dadurch andere Menschen dadurch ihr Vertrauen entgegenbringen, sind später sich selbst gegenüber vertrauensvoll eingestellt. So kann abgeleitet werden: Vertrauen ist erlernt worden.
Wer auf sich selbst vertrauen kann, geht an (neue) Herausforderungen zuversichtlich und entschlossener heran und vertraut darauf, dass sich die Sache gut entwickeln wird und zu meistern ist.
Gegenseitiges Vertrauen ist zweifellos erstrebenswert: Gesundes Vertrauen kennt jedoch auch Grenzen. Schon allein deshalb, da sich Vertrauen erst über einen gewissen Zeitraum ausbildet, also wachsen muss. Daher lässt es sich nicht erzwingen oder herbei wünschen. Es ist keine Gegebenheit, sondern ein Reifungsprozess zwischen den handelnden Personen. Vertrauen ist somit ganz klar der Ausdruck einer intakten Beziehung.

Doch: Wie kann Vertrauen mit der Zeit aufgebaut werden? Im Folgenden sollen einige Gedankenanstöße dabei helfen Vertrauen zu Anderen aufbauen zu können:

  1. eine offene Gesprächskultur ist die absolut wichtigste Basis für Vertrauen;
  2. sei vertrauenswürdig: sage, was gemeint, geglaubt, gefühlt und getan wird;
  3. sei ehrlich - man soll natürlich nicht immer alles sagen, was man sich denkt, doch bevor gelogen wird, sollte geschwiegen werden;
  4. eine Kritikkultur schaffen, damit auch andere Meinungen einen Platz finden können;
  5. Offenheit gegenüber Vorschlägen und abweichenden Meinungen anderer Personen;
  6. ehrliches Interesse an anderen Personen und wie sie Dinge sehen bzw. tun;
  7. bei eigenen Fehlern ehrlich sein und offen damit umgehen (Fehlerkultur) - gerade Führungskräfte sollten vorleben, dass Fehler Chancen zur (persönlichen) Weiterentwicklung darstellen;
  8. Zeit lassen um das Vertrauen zu festigen. Ein (Grund-) Vertrauen ist zwar gut und wichtig, aber ein Vertrauensbeweis nach einiger Zeit ist besser. So kann insbesondere am Beginn einer Zusammenarbeit die Kontrolle das Vertrauen fördern;
  9. darauf vertrauen, dass es von Anderen anders gemacht wird und das auch eine gute Variante sein kann - insbesondere unsere Kurse in der Alpenverein Akademie verdienen diesen Vertrauensvorschuss, da sie ein hohes Niveau bieten;
  10. anderen Personen Entscheidungen zutrauen bzw. sie einladen selbst Entscheidungen zu treffen;
  11. Vertrauen muss gegeben werden und kann nicht „beauftragt“ werden;
  12. Versprechen geben – und diese auch einhalten.

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